Блог

Jun 01, 2023

Энергетический переход: реализация капитальных проектов в срок и в рамках бюджета

Краткая информация Ведущие владельцы проектов изучают возможности более тесного сотрудничества и взаимовыгодных отношений с подрядчиками. Джейсон Хауш, Нир Файнштейн, Грант Дуганс и Майкл Шорт Бриф Это повторяющаяся беда

Краткий

Ведущие владельцы проектов изучают возможности более тесного сотрудничества и взаимовыгодных отношений с подрядчиками.

Джейсон Хауш, Нир Файнштейн, Грант Дуганс и Майкл Шорт

Краткий

Это повторяющаяся беда, которая приводит в замешательство многие руководящие команды. Крупные капитальные проекты в сфере энергетики и природных ресурсов обычно превышают бюджет и отстают от графика, что резко снижает прибыль. Например, в период с 2015 по 2019 год капитальные проекты в сфере добычи и переработки нефти и газа имели среднюю задержку в 2,5 года и средний перерасход средств в размере 17%.

Хотя риск глобальной рецессии приостановил принятие многих решений по капиталовложениям, надвигающийся энергетический переход приведет к беспрецедентной волне расходов в ближайшее десятилетие на инфраструктуру возобновляемых источников энергии, энергоэффективные здания и экологически чистый транспорт. Международное энергетическое агентство прогнозирует, что к 2030 году капитальные расходы на энергетический переход вырастут до $3–5 трлн в год, что в два-четыре раза превысит нынешние затраты. Точные сроки этих инвестиций будут зависеть от одобрения проекта и финансирования. Но дополнительное напряжение, вызванное любым ростом расходов, скорее всего, перегрузит компании, управляющие капитальными проектами, и поставит проекты под угрозу.

Исследование Bain показывает, что энергетические и коммунальные компании (владельцы проектов) и подрядчики по проектированию, снабжению и строительству (EPC) согласны с необходимостью пересмотра управления крупномасштабными капитальными проектами (см. Рисунок 1). Вместо стремления к минимизации затрат, что часто приводит к обратным результатам в крупных проектах, ведущие владельцы проектов изучают возможность более тесного сотрудничества и взаимовыгодных отношений с подрядчиками. Фактически, большинство подрядчиков видят возможность снизить затраты на 5–10% за счет решения ключевых задач, стоящих перед крупными энергетическими проектами.

Владельцы и подрядчики согласны с тем, что прогнозы сметы затрат часто ошибочны. По нашему опыту, такие прогнозы часто не связаны с критическим пониманием стоимости проекта. Нереалистичное планирование оставляет проектным командам узкий путь к успеху, увеличивая риск перерасхода средств и задержек. Это, в свою очередь, создает враждебные отношения между командами, работающими в экосистеме проекта. Например, многие владельцы составляют график проекта, который не учитывает должным образом различия в производительности и трудовые ограничения на конкретных участках, что является обычным явлением. В результате подрядчики не могут выполнить план так, как написано, и им сложно адаптироваться к меняющимся условиям (см. Рисунок 2).

Энергетический переход, вероятно, приведет не только к увеличению размера и разнообразия проектов капитальных вложений, но и к увеличению нагрузки. Эффективное управление в таких условиях потребует более целостного подхода. Дальновидные владельцы проектов начинают изучать всю цепочку создания стоимости проекта на предмет возможностей повышения производительности — от определения места до ввода объекта в эксплуатацию. Они также стремятся построить более тесные отношения сотрудничества со многими заинтересованными сторонами и подрядчиками, участвующими на всех этапах проекта. Некоторые пилотируют беспроигрышные контракты, которые позволяют преодолеть негативную спираль, возникающую в результате стратегии, слишком узко ориентированной на снижение затрат и ожидания производительности, оторванные от реальности. Наконец, лидеры добавляют таланты и потенциал в критически важные функции поддержки, чтобы помочь получить разрешения, приобрести объекты и улучшить общение с общественностью и клиентами.

Но осуществить изменения будет непросто. Владельцы и подрядчики по-прежнему рассматривают значительную часть своих обязательств как корыстные. Подрядчики почти в два раза чаще воспринимают одну или обе стороны как своекорыстные (см. Рисунок 3). Владельцы и подрядчики не согласны с принципами справедливого распределения рисков и вознаграждений в проектах, и менее одного из пяти описывают свою модель взаимодействия как совместную.

Ведущие компании в сфере энергетики и природных ресурсов могут получить значительные преимущества, разработав более интегрированный и основанный на сотрудничестве подход к управлению капитальными проектами. Помимо сокращения затрат и сокращения сроков доставки, это повышает прозрачность и предсказуемость, повышает точность графика и создает среду для оптимальной прибыли. Пять рекомендаций могут помочь проектным командам начать путь к повышению производительности.